上海電氣堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)、以人為本、夯實基礎(chǔ)、分類推進，不斷提高人力資源管理的軟實力，通過“六個轉(zhuǎn)變”，初步實現(xiàn)了人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型。

一是大學生招聘由企業(yè)“各自為陣”向“品牌管理”轉(zhuǎn)變。按照一體化管理的要求，逐步實現(xiàn)了四個統(tǒng)一：統(tǒng)一招聘標準、統(tǒng)一招聘模式、統(tǒng)一預(yù)算考核、統(tǒng)一獎勵政策。

二是新員工培養(yǎng)由“單純使用”向“系統(tǒng)培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變。集團“135”青年大學生培養(yǎng)體系在實踐中得到了廣泛認同，逐漸實現(xiàn)全覆蓋、全方位、全流程地關(guān)心、輔導、培養(yǎng)大學生隊伍的制度安排，為幫助青年大學生找到適合的職業(yè)發(fā)展目標提供了實踐舞臺。

三是員工發(fā)展通道由“單軌制”向“多軌制”轉(zhuǎn)變。根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展的特點，初步形成了“管理-技術(shù)-項目”人才的Y型發(fā)展思路和辦法，讓合適的人在適合的崗位上發(fā)揮作用。

四是核心員工管理由“選拔入庫”向“崗位勝任力培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變。通過建立崗位評估體系、構(gòu)建職級序列體系、完善績效考核體系和配套措施，初步形成核心員工的選拔、評估、激勵和考核機制。

五是績效考核工作由業(yè)績考核向綜合績效評價轉(zhuǎn)變。初步構(gòu)建了企業(yè)領(lǐng)導人員年度績效考核與任期綜合評價相結(jié)合的績效評價體系。

六是日常管理工作由分散的“表格化清單”向統(tǒng)一的“信息化平臺”轉(zhuǎn)變。