河南平高電氣股份有限公司是中國重大技術(shù)裝備制造重點企業(yè)，高壓開關行業(yè)的骨干企業(yè)，我國高壓、超高壓及特高壓開關重大裝備研發(fā)、制造基地。近幾年來國家在電力建設上投資力度增大，為電力設備制造業(yè)的發(fā)展提供了廣闊前景。國內(nèi)大型制造企業(yè)雖然經(jīng)過深化改革、強化管理和技術(shù)改造等措施得到快速發(fā)展，但是技術(shù)、設備和管理相對滯后，原有的管理模式、管理水平及人員素質(zhì)嚴重制約了中國大型制造企業(yè)的發(fā)展。

      信息化是企業(yè)走向成熟發(fā)展階段的必然標志，企業(yè)迫切需要提升技術(shù)創(chuàng)新手段與現(xiàn)代化管理水平，從而縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期；減少庫存和流動資金占用，提高產(chǎn)品質(zhì)量，建立完善的售后服務體系，從而提高企業(yè)的市場競爭能力和經(jīng)濟效益。ERP管理模式的迅速發(fā)展為這些問題的解決奠定了基礎。ERP的實施作為規(guī)范企業(yè)管理的重要途徑，在國內(nèi)企業(yè)信息化建設工作中舉足輕重。所以，平高電氣決定通過ERP系統(tǒng)來強化企業(yè)管理，實現(xiàn)管理精細化。

      成功選型是前提

      選擇適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)，是項目實施成功的前提。目前主要提出了兩種不同方法用于不同規(guī)模公司的系統(tǒng)選擇：一種是通過集中信息基礎設施來實現(xiàn)一些總體經(jīng)營策略，另一種是確定用于管理一項具體業(yè)務的特色軟件。對象平高電氣這樣的大型電力設備制造企業(yè)來說適合采用第一種策略，而對中、小型公司來說，它們可能選擇同公司具體業(yè)務職能和流程最為匹配的軟件來管理其業(yè)務。平高電氣在進行ERP軟件選擇的過程中根據(jù)自己企業(yè)的基本特點、基礎、環(huán)境、發(fā)展等關鍵要素進行了充分的論證。

      平高電氣提出自己的軟件需求是：盡可能地以一套軟件覆蓋盡可能多的公司業(yè)務（要求功能強大、集成性好）；軟件要盡可能地滿足電力設備制造企業(yè)的業(yè)務特點（要求軟件針對行業(yè)經(jīng)驗積累的豐富）；軟件要滿足平高電氣不斷增長的產(chǎn)品制造生產(chǎn)需求（要求軟件的功能和成長性好）；軟件在長期使用過程中要求盡可能地減少維護工作量（要求軟件的穩(wěn)定性好）；要求軟件的實施周期盡可能的短（實施的方法論成熟）；要求軟件在國內(nèi)具有比較好的支持體系（支持體系的完善）。

      經(jīng)過選型，2006年平高電氣與北京機械工業(yè)自動化研究所達成ERP項目合作協(xié)議。平高電氣注重的是生產(chǎn)，使產(chǎn)能充分釋放才能解決企業(yè)發(fā)展的核心問題，而生產(chǎn)管理也正是“RS10”的強項。實施了包括工程數(shù)據(jù)、倉庫管理、采購管理、主需求計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃等在內(nèi)的12個模塊。

      對我國大型制造企業(yè)來說，在上ERP系統(tǒng)前就應該首先明確自己企業(yè)管理的偏重方向，畢竟提供ERP軟件的廠商很多，而各有各自的特點。選擇一個適合自己企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)是成敗的基礎。

      實施策略是保障

      目前對ERP實施策略的研究非常廣泛，通過案例研究和調(diào)查，平高電氣提出了兩種實施策略：全面鋪開實施和階段性實施。全面實施在盡快收回成本方面提供了有效的策略，而階段性方式卻更能保證ERP實施的順利進行和成功。平高電氣在ERP實施的整體方案設計中將分步實施、全面實施、滾動實施結(jié)合起來，結(jié)合自己企業(yè)的特點進行了實施策略的制定。為了保證ERP實施的整體效益，在平高電氣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的核心部分（斷路器、封閉電器）上一個ERP的基本框架，取得成功后推向新產(chǎn)品的生產(chǎn)，繼續(xù)深化實施后續(xù)部分。ERP項目涉及到業(yè)務流程的優(yōu)化和重組，對于一個傳統(tǒng)老國企來說難度很大，平高電氣秉著先實施，邊實施邊做流程優(yōu)化的原則，逐步推進ERP項目。目前看平高電氣的實施策略設計是成功的，達到了預期的效果。

      對我國大型制造企業(yè)來說，ERP實施是一個系統(tǒng)工程，涉及到業(yè)務的方方面面。需要從系統(tǒng)的整體規(guī)劃設計出發(fā)，利用工業(yè)工程的技術(shù)客觀細致地分析企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)在業(yè)務流程、供應鏈、生產(chǎn)計劃等方面存在的問題、明確企業(yè)的需求，并在此基礎上制訂企業(yè)的ERP實施策略。用ERP系統(tǒng)的觀點來處理實施中遇到的問題，不能急于求成。

      實施過程是關鍵

      實施過程分為幾個步驟：首先成立項目實施辦公室。ERP項目實施辦公室是工廠ERP實施的核心團隊和日常工作機構(gòu)，在企業(yè)ERP項目小組的領導下工作，辦公室由兩部門人員組成，其一，為IT技術(shù)人員，主要負責系統(tǒng)技術(shù)問題處理及各部門的技術(shù)支持工作；其二，為各部門核心業(yè)務成員或業(yè)務骨干，負責本部門的實施和協(xié)調(diào)工作。ERP項目實施辦公室的主要職責一是暴露管理問題，明確項目需求，其次是探索實施原則和方法，與ERP咨詢專家進行溝通，共同制定各項的實施方案，再次是指導和監(jiān)控項目的實施過程和效果。

      第二，項目實施人員及企業(yè)領導培訓：明確企業(yè)發(fā)展和管理變革需求，明確實施ERP能夠帶來的管理方式和手段的變化。

      第三，企業(yè)診斷及業(yè)務流程重組：實施ERP前必須進行管理診斷，用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)有管理的業(yè)務流程和存在的弊端、瓶頸進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，按照信息集成化、一體化的原則，進行簡化、重組，通過調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程，在ERP實施中完成流程與軟件間的匹配，使