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核心提示：轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)怎么都逃不開的宿命。數(shù)字經(jīng)濟(jì)以前的社會(huì)，再也回不去了，而如果我們還用舊有的方式做事，就是危險(xiǎn)的。
轉(zhuǎn)型，成為企業(yè)怎么都逃不開的宿命。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)以前的社會(huì)，再也回不去了，而如果我們還用舊有的方式做事，就是危險(xiǎn)的。
做線下餐飲的，一場疫情讓曾經(jīng)滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)念櫩�，無處可尋；做消費(fèi)品的，當(dāng)流量紅利退去，企業(yè)陷入“裸泳者”的窘境；做供應(yīng)鏈的，全國十幾個(gè)工廠，追求整體數(shù)字化協(xié)同，降低庫存周轉(zhuǎn)期，簡直是癡人說夢。
你不做，競爭對(duì)手做了，活下去的就是它。
“倒逼”這兩個(gè)字的力量，就是數(shù)字化生存的意義。我們來看看它的魔力——逆境之下，進(jìn)擊不止。
盡管現(xiàn)實(shí)百般磨難，但“做到10倍好，比提升10%更容易”，依舊在發(fā)生。突破重重阻礙的企業(yè)，究竟做對(duì)了什么？
而又有多少企業(yè)在“偽數(shù)字化”的行為中，扼殺了企業(yè)的生命力？
先給大家講一個(gè)故事。
在招聘求職賽道，競爭進(jìn)入了白熱化。智聯(lián)招聘、前程無憂、boss直聘等老牌企業(yè)在盡力搶用戶，還有主打社交的脈脈、領(lǐng)英，以及百姓網(wǎng)、趕集網(wǎng)也積累起了眾多用戶，甚至最近掀起了一陣上快手“直播招聘”的熱潮。各個(gè)平臺(tái)都想在整體招聘大盤的廝殺中，爭得一席之地。
然而，有這樣一家公司，主打求職（1號(hào)職場）與招聘（1號(hào)直聘），在不到一年時(shí)間已積累近千萬求職用戶，其服務(wù)的企業(yè)用戶已經(jīng)覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)、文化教育、電子、制造、零售、餐飲等諸多行業(yè)。
它定位于大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的職業(yè)規(guī)劃服務(wù)平臺(tái)。在今年5月份完成了數(shù)千萬元的A輪融資。這家公司叫上海小磚塊網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，請記住這家獨(dú)特的企業(yè)。
為什么當(dāng)行業(yè)供給側(cè)已經(jīng)如此飽和、老牌強(qiáng)者環(huán)伺的情況下，名不見經(jīng)傳的小公司還能殺出重圍？
再來看另一個(gè)故事。
疫情三年，餐飲行業(yè)的艱難不勝枚舉，各路商家都在懷念疫情前餐廳沸騰的場景，壓力陡增。
然而， 有一家中餐連鎖品牌在負(fù)重前行中，一個(gè)月內(nèi)新會(huì)員暴增50萬，付費(fèi)會(huì)員卡直接多賣了3萬張！
當(dāng)大多數(shù)企業(yè)后知后覺地討論著私域要不要做，怎么做的時(shí)候，指數(shù)級(jí)的增長已然發(fā)生。這家企業(yè)就是老鄉(xiāng)雞。
在集團(tuán)的會(huì)員運(yùn)營戰(zhàn)略中，這家其貌不揚(yáng)的中餐館，用一個(gè)id連接顧客的一切體驗(yàn)、服務(wù)、消費(fèi)，面向多平臺(tái)，不斷迭代整合，基于“公域、私域共生體”，輕松玩轉(zhuǎn)會(huì)員運(yùn)營。
“品牌-轉(zhuǎn)化”實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)與循環(huán)，無數(shù)家企業(yè)每天都期待的事情，它做到了！為什么？
答案是，有效數(shù)字化。
在具體討論這兩家企業(yè)的舉措前，我們先來探討一下，究竟什么是有效數(shù)字化？對(duì)于企業(yè)而言，顯然是能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)字化才是有效的數(shù)字化，它考核的應(yīng)該是ROI。
那么從大量數(shù)字化企業(yè)的真實(shí)案例來看，有效的數(shù)字化總體上有以下幾個(gè)特征：
1. 告別單一，走向全域
當(dāng)我們提到全域、全渠道時(shí)，我相信，肯定有人在想，多一個(gè)分發(fā)渠道，增加一個(gè)運(yùn)營動(dòng)作而已。或者還有人覺得，我能把一個(gè)渠道運(yùn)營好就很不容易了，談何走向全域。
事實(shí)上，全域代表的是一種有效的資源利用，既不等于鋪攤子，也不等于算數(shù)疊加。
看看這位經(jīng)營多年的業(yè)內(nèi)服務(wù)商怎么說：
“支付寶和微信都通過小程序讓商家有了運(yùn)營陣地，抖音很適合賣商品和優(yōu)惠券，美團(tuán)和餓了么上擁有公域外賣流量。每個(gè)平臺(tái)都有優(yōu)勢，企業(yè)需衡量，集中資源發(fā)力最高效的渠道。”
企業(yè)具體該怎么做，如何平衡，得看自身有什么樣的基因。
它要求一方面要理清渠道之間復(fù)雜的關(guān)系，另一方面還要給用戶提供更連貫的用戶體驗(yàn)。做得好不好，取決于你如何認(rèn)識(shí)你的平臺(tái)，更在于你如何給自己出題和解題。
2. 用跑馬拉松的態(tài)度做數(shù)字化
有效數(shù)字化，不是一個(gè)效率工具、競爭工具，也不是疫情之下的權(quán)宜之計(jì)，而是一種面向未來的生命力。
如果沒有打五年、十年硬仗的準(zhǔn)備，如果沒有長期的布局考量，如果過程中有任何飄忽不定，帶來的就不是曲線上揚(yáng)，而是短期的抖動(dòng)。
數(shù)字化不是一場豪賭，而是企業(yè)堅(jiān)定不移的實(shí)踐。
我們常�？吹酱蠊驹蚁轮亟鹑プ鰯�(shù)字化，并取得傲人戰(zhàn)績�；蛘咭粋�(gè)本不太強(qiáng)的公司，憑借新平臺(tái)、新渠道，一夜爆火，仿佛誰都可以復(fù)制這種成功。
真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的公司，應(yīng)該是漸進(jìn)的，從一個(gè)階段性勝利，到另一個(gè)階段性勝利，在每一個(gè)閉環(huán)中解決問題，是長期主義者的勝利。
3. 新業(yè)態(tài)的催化劑
短期看數(shù)字化，是生存問題，升級(jí)了老業(yè)務(wù)。而長期看數(shù)字化，必須要看是否有了新的業(yè)務(wù)出口。
這一點(diǎn)上，越是傳統(tǒng)的東西，越是大有可為。
2021年，考古盲盒破圈以后，河南博物院上線支付寶小程序，并推出《一起考古吧》互動(dòng)產(chǎn)品，把多款河南博物院館藏文物搬到了支付寶地下室。
通過數(shù)字化形式模擬考古現(xiàn)場，用戶可以在探方里進(jìn)行寶物探索，并且用洛陽鏟、毛刷等常用工具進(jìn)行寶物挖掘，還可以保存圖片分享出去。
這就是數(shù)字化經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的帶動(dòng)能力。
4. 讓創(chuàng)新型組織落地生根
對(duì)于企業(yè)來說，數(shù)字化是手段，創(chuàng)新發(fā)展才是目的。而企業(yè)的創(chuàng)新力，終要落在組織上。
有效數(shù)字化，在打通了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值鏈以后，一定會(huì)形成一個(gè)創(chuàng)新型組織。
我們舉一個(gè)例子，頻頻打造爆款的瑞幸本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)公司，而賣了超過一億杯的瑞幸竟然是大數(shù)據(jù)算出來的。
這是自其誕生之日起就奠定的數(shù)字化基因，更是背后組織、流程、研發(fā)、用戶洞察與體驗(yàn)一整套組織的完美自洽。
上面幾個(gè)特點(diǎn)，是絕大多數(shù)企業(yè)和商家很難做到位的。
施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁尹正，曾經(jīng)總結(jié)過一些制造企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗的“樣本”。
“很多時(shí)候制造業(yè)在做數(shù)字化，員工覺得這是IT部門，信息化部門，自動(dòng)化部門的事兒，和我沒什么關(guān)系。”
沒有一線員工的參與，數(shù)字化怎么能做起來呢？首先在企業(yè)的文化和氛圍上就存在一種固有的阻礙。
同時(shí)，企業(yè)也的確是在進(jìn)行數(shù)字化，上了ERP、MES等各種各樣的系統(tǒng)，但是系統(tǒng)是割裂的。“本來想做數(shù)字化，結(jié)果造成了千島湖。”缺乏整體的戰(zhàn)略意識(shí)，對(duì)效率的提升沒有任何益處。“數(shù)字化最后會(huì)造成更多的千島湖。”
我們再來看一個(gè)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的例子，家樂福中國在轉(zhuǎn)型中迷茫掙扎后的敗北。
2019年蘇寧收購家樂福中國80%股份，引起零售行業(yè)的震蕩。
這背后正是家樂福數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挫敗。2015年家樂福為了應(yīng)對(duì)電商的沖擊，開始上線網(wǎng)上商城，之后又嘗試接入美團(tuán)外賣，以及布局便利店業(yè)務(wù)。但是在謀求轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈意識(shí)下，最終還是力所不逮。
在此過程中，家樂福一直在追趕、模仿，外部環(huán)境促使它一直在改變，但是從根本上來講，并沒有通盤考慮，徹底改變整個(gè)零售的業(yè)務(wù)邏輯。要知道，不管是供應(yīng)鏈還是支付、導(dǎo)購、營銷，每一步數(shù)字化轉(zhuǎn)型，水都很深。
這樣的例子還有很多，比如有的企業(yè)希望通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算來提升業(yè)績，但是陷入了技術(shù)的盲目追求中，忽視了自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和行業(yè)發(fā)展規(guī)律，好高騖遠(yuǎn)，大力砸錢建設(shè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，重金招聘高科技人才。在錯(cuò)誤的道路上，樂此不疲。
反而是錢花了，事兒沒辦成，虧得一踏糊涂。
當(dāng)然更多的企業(yè)，本質(zhì)上處于不敢轉(zhuǎn)型，畏首畏尾的階段，“害怕花錢，但是更怕花的錢、付出的人力、精力不值得。”一位營收在一千萬左右的企業(yè)老板如是說。
中國電子技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究院發(fā)布的一份報(bào)告指出，79%的中小企業(yè)仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步探索階段，12%企業(yè)處于應(yīng)用踐行階段，達(dá)到深度應(yīng)用階段的僅占9%。
那么，這背后的根本原因是什么呢？
重要的一點(diǎn)是，為了數(shù)字化而數(shù)字化。
忘記企業(yè)的繁榮才是目的。在每一個(gè)數(shù)字化的決策中，你真的搞清楚了嗎？為什么決策做這個(gè)？目的是什么？為了實(shí)現(xiàn)什么？在驗(yàn)證什么？
這些問題，數(shù)字化的工具、系統(tǒng)、平臺(tái)本身并不能自己定義，是需要人、需要團(tuán)隊(duì)來判斷和決策的。
當(dāng)我們把轉(zhuǎn)型當(dāng)作目的，當(dāng)作終點(diǎn)，反而陷入了失敗的泥淖，仿佛在內(nèi)力不足的情況下修煉七傷拳，只能是先傷己再傷敵，得不償失。
具體而言，失敗的轉(zhuǎn)型主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1. 僅僅把數(shù)字化看作是一個(gè)項(xiàng)目而非長期戰(zhàn)略
有些時(shí)候，企業(yè)越著急越想快，越是急于擺脫現(xiàn)狀，失敗的幾率反而可能更大。
2. 只會(huì)買流量，或者有流量無轉(zhuǎn)化
過去幾年，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)平臺(tái)崛起的流量紅利，成為不少企業(yè)增長的利器�；诖�，大家的普遍認(rèn)知就是數(shù)字化少不了簡單粗暴地買量。
而現(xiàn)在我們已經(jīng)能看到，熱衷于買量的”完美日記們”，是如何被流量所反噬的。
3. 忽視數(shù)字化的創(chuàng)新型組織
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目失敗或停滯不前，幾乎總逃不開組織問題和文化問題。在相關(guān)報(bào)告中，組織計(jì)劃不周全、目標(biāo)不一致以及戰(zhàn)略不明確是企業(yè)轉(zhuǎn)型受挫的主要原因。
4. 公司底層缺乏認(rèn)識(shí)、思維上的再造與創(chuàng)新
“最大的阻礙來自于老板”，一位佛山的中小型制造廠商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無奈說道。一號(hào)位認(rèn)知上的猶豫踟躕，直接帶來生產(chǎn)效率的停滯不前。
很多企業(yè)管理者、創(chuàng)始人在上一個(gè)紅利時(shí)代待久了，口頭上喊數(shù)字化，但是具體決策中，依舊無法將新的生產(chǎn)要素運(yùn)用到生產(chǎn)中，依舊延續(xù)上一個(gè)十年的作風(fēng)，我行我素。
所以，“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”比“技術(shù)創(chuàng)新”還要難。沒有認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新，就不會(huì)有大大超出競爭對(duì)手的時(shí)代卓越企業(yè)。
一家做傳感器的公司，多品類，訂單特別小。
有一天，這個(gè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己增長不下去了，因?yàn)槌搅斯芾淼臉O限。它對(duì)客戶承諾多少天的交期，但是一直不知道到底有沒有做到，因?yàn)橛械臅r(shí)候客戶也不那么較真。但是它發(fā)現(xiàn)員工每天都在工廠里加班，效率非常低。
這種管理上的“黑箱"現(xiàn)象其實(shí)非常普遍，確定性的輸入，反而帶來了不確定性的輸出。
如何打破這個(gè)黑箱？這需要數(shù)字化硬件，比如安裝電子掃描槍，把原來圖紙移到電子白板上，進(jìn)行一些工藝路線的改變。于是產(chǎn)能一下子就上來了。
這樣的降本增效，的確讓一家企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)發(fā)生了質(zhì)變。毫不夸張地說，當(dāng)下每一個(gè)數(shù)字化決策，關(guān)乎企業(yè)的生死。
放在更大的環(huán)境下，這是普通人、普通企業(yè)目所能及的，見證快速變革的落地。
《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》指出，到2025年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值比重達(dá)到10%。這離不開基礎(chǔ)設(shè)施的推動(dòng)，我國信息基礎(chǔ)設(shè)施全球領(lǐng)先，全球規(guī)模最大的光纖，便捷的5G網(wǎng)絡(luò)、云端設(shè)施，以及各式各樣的應(yīng)用加速推進(jìn)。
然而與此同時(shí)，各地疫情反復(fù)，國際國內(nèi)環(huán)境等各種因素影響，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，不確定性已經(jīng)成為主題，企業(yè)承受著空前的壓力。
在與一位500強(qiáng)企業(yè)高管交流時(shí)，對(duì)方說，過去就是做項(xiàng)目，有想法就立馬推進(jìn)，做出成績就算賺到了。而現(xiàn)在，必須思前想后，考慮風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)決策的確定性要求極高。這對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。
一開始提到數(shù)字化，許多人會(huì)覺得就是業(yè)務(wù)線上化，我們講OA，講ERP、MES、APP、小程序，把線上的流程搬到線上。這么多企業(yè)都在做，但為什么收效甚微呢？
任何不重構(gòu)流程、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、輔助決策的線上化，都是過家家。
數(shù)據(jù)作為一種要素，成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)中能夠產(chǎn)生復(fù)利的核心資產(chǎn)。從收集數(shù)據(jù)、到分析數(shù)據(jù)，最終采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增長閉環(huán)。直到今天，網(wǎng)飛通過分析用戶行為而制作爆款美劇的案例，依舊聽來很經(jīng)典且罕見，實(shí)現(xiàn)了“以有限的資源獲得最大限度的成長。”
如何提升數(shù)據(jù)的價(jià)值，讓數(shù)據(jù)與決策之間形成邏輯閉環(huán)呢？答案是愈發(fā)精細(xì)化的增長，數(shù)據(jù)本身沒有價(jià)值，能滿足消費(fèi)者需求的價(jià)值才是真正的價(jià)值。
你的價(jià)值主張是什么？如何通過服務(wù)承接用戶？如何精準(zhǔn)拿捏用戶，讓其使用你的產(chǎn)品？
只有真正深入到真實(shí)的業(yè)務(wù)場景中，從全流程、全場景的用戶體驗(yàn)角度來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)，才能破除急功近利的營銷怪圈。
有太多企業(yè)，在盲目的速度追趕中，忽視了用戶的真正需求，這樣的例子屢見不鮮。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)報(bào)道過關(guān)于增長停滯的一項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)。經(jīng)典品牌李維斯1995年銷量達(dá)到歷史最高，實(shí)現(xiàn)了70億美元的收入。但從1996年開始銷量急劇下滑。為什么會(huì)這樣？是因?yàn)闈撛诟偁帉?duì)手嗎？但研究表明，真正的原因是公司長時(shí)間疏于監(jiān)測用戶滿意度，也沒有積極地去發(fā)現(xiàn)用戶不滿的早期跡象。等到發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)太晚。
在當(dāng)下這種不確定性增強(qiáng)，企業(yè)急于求變的當(dāng)下，這樣的經(jīng)典案例是一則長久的警鐘。你的用戶是不是只是為了領(lǐng)優(yōu)惠券？用戶在薅完羊毛之后，會(huì)不會(huì)立馬跑去別家？這值得當(dāng)下每一個(gè)企業(yè)深思。
所以，當(dāng)前數(shù)字化的本質(zhì)是，基于用戶價(jià)值去構(gòu)建一整套新的戰(zhàn)術(shù)體系。
當(dāng)然，這其中不需要企業(yè)自身的努力，還有各種SaaS企業(yè)，提供“拎包入住”的技術(shù)服務(wù)。除此之外，中小企業(yè)由于自身的實(shí)力不足，還需要不同的工具，乃至平臺(tái)的陣地加持和幫扶，比如官方的激勵(lì)、合作、共創(chuàng)等這樣的一攬子工程。
如何實(shí)現(xiàn)有效數(shù)字化？未來的數(shù)字化世界，一定是一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)世界，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)個(gè)小型的組織。這些群體，在數(shù)據(jù)打通，智能賦能的情況下，必定會(huì)出現(xiàn)一種復(fù)雜的，生態(tài)的智慧涌現(xiàn)。
那么，作為生態(tài)中的角色，各自可以發(fā)揮怎樣的作用呢？
一、企業(yè)自己如何發(fā)力？
1. 找到新的渠道
數(shù)字化的渠道投放，正從粗放式的全渠道投放，走向精細(xì)化的流量運(yùn)營。要讓合適的內(nèi)容以合適的渠道在合適的時(shí)間觸達(dá)到對(duì)應(yīng)的用戶，減少浪費(fèi)、提高ROI，那就需要依托數(shù)據(jù)對(duì)各渠道進(jìn)行精細(xì)化的分析和運(yùn)營。
對(duì)于出新不斷的公域，品牌商需要快速做出反應(yīng)，找到各平臺(tái)的增長點(diǎn)，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，譬如快手對(duì)下沉市場的影響力，抖音對(duì)商品賣貨的補(bǔ)貼等等。
比如支付寶也在做私域，和錢“打交道”的場景可以讓商戶精準(zhǔn)地畫出人群畫像，再根據(jù)人群特征來完成運(yùn)營。
前文提到的老鄉(xiāng)雞，正是在支付寶小程序上實(shí)現(xiàn)了逆勢增長的業(yè)績。
2. 與平臺(tái)一起共創(chuàng)
作為商家，如果考慮的僅僅是享受平臺(tái)的紅利，那當(dāng)然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，至少還應(yīng)思考如何與平臺(tái)一起成長、共創(chuàng)新的局面。
那么商家有哪些切入點(diǎn)呢？
其一，大型平臺(tái)方已經(jīng)開始打通其自有的公域陣地支持商家私域。例如，過去一段時(shí)間動(dòng)作比較頻繁的支付寶，一方面，把部分核心公域陣地和“五福”IP等流量開放給商家，為私域?qū)Я�；另一方面，也提供了一些公域輔助私域的產(chǎn)品，如支付寶的繁星計(jì)劃2.0，以提升商家運(yùn)營效果和用戶體驗(yàn)。
其二，企業(yè)可以主動(dòng)出擊，在數(shù)據(jù)技術(shù)服務(wù)商的支持下完成線下、自有私域等一方渠道的打通和運(yùn)營，首先破除部門墻和技術(shù)墻。過去的實(shí)踐表明，這一部分?jǐn)?shù)據(jù)已經(jīng)能很大程度地激活增長，降本增效。
比如酒旅企業(yè)華住，在2019年就上線了支付寶小程序作為其私域陣地之一，用戶能在小程序和IoT設(shè)備自助訂房、信用免押、開發(fā)票等，此后華住將自有的會(huì)員體系“華住會(huì)”與支付寶會(huì)員進(jìn)行體系互通。
去年華住的線上新增會(huì)員中有近一半來自支付寶。今年一季度，華住中國的平均可出租客房收入已恢復(fù)至同期疫情前的74.3％。
而主打招聘的“1號(hào)系”，即1號(hào)職場和1號(hào)直聘，它們是求職和招聘平臺(tái)，但與此同時(shí)卻長在了平臺(tái)上。自成立之初，1號(hào)職場即all in 支付寶生態(tài)，1號(hào)直聘依靠釘釘平臺(tái)，在這兩個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了差異化的競爭格局。
一方面支付寶10億的用戶規(guī)模，能與1號(hào)直聘主要服務(wù)的中小微企業(yè)主聯(lián)系起來；另一方面，支付寶金融級(jí)的安全心智，認(rèn)證體系、職業(yè)信用體系，有助于保障1號(hào)職場要構(gòu)建的安全、純凈的求職平臺(tái)。此外，支付寶開放的公域流量以及豐富的商家生態(tài)，更有利于1號(hào)職場作為新品牌的快速成長。
這樣的案例，讓我們看到了更多可能性。
3. 明確價(jià)值主張
對(duì)處于數(shù)字化經(jīng)營初級(jí)階段的企業(yè)來說，最首要的是解決當(dāng)下問題，不能一上來就搞系統(tǒng)，搞大規(guī)模投入，那相當(dāng)于用大炮打蚊子。用可衡量的方式去記錄消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求、好感、測試的數(shù)據(jù)，這些才決定數(shù)字化的生死。
茶飲行業(yè)的他山集COO趙亮對(duì)此深有體會(huì)，他說“哪些渠道值得深耕，都需要數(shù)字化工具體現(xiàn)出來。如果你不能管理好這些渠道，按時(shí)發(fā)貨，保持好評(píng)，慢慢這些渠道也會(huì)萎縮。”并且，一定要做好客戶生命周期管理，將用戶吃透。比如，在一個(gè)客戶喝茶的不同階段提供水、茶包、散茶等不同產(chǎn)品。
每一個(gè)忠誠客戶比新客戶貢獻(xiàn)給你的純利要高很多倍。
二、支付寶開放的生態(tài)助力商家找到新的增長點(diǎn)
除了商家自身的努力之外，數(shù)字化需要先投入，再共生，找到一個(gè)好的生態(tài)非常重要。商家數(shù)字化一定是需要幫手的，平臺(tái)不能管太多，但也不能完全不管，而且要管到位，基于對(duì)商家需求的真實(shí)洞察來出力，關(guān)鍵時(shí)刻再推一把。而支付寶就是一個(gè)平臺(tái)幫助商家數(shù)字化的樣板。
1. 公域輔助私域的流量分發(fā)模式
中小企業(yè)活不好，平臺(tái)更著急。所以我們看到平臺(tái)都在積極地推出各種幫扶、流量支持計(jì)劃等等。而這時(shí)候我們要做的就是，平臺(tái)羊毛，可薅盡薅，把平臺(tái)的“公域流量”導(dǎo)到我們的“私域”里。
支付寶的經(jīng)典IP活動(dòng)集五福，到今年虎年，已經(jīng)進(jìn)行到了第七年。這次，支付寶把超過10億的公域流量開放給了商家。
叮咚買菜以�？槔纥c(diǎn)吸引新用戶，并培養(yǎng)用戶訪問叮咚買菜小程序的習(xí)慣。五福期間，用戶進(jìn)入叮咚買菜支付寶小程序，就能得到品牌發(fā)放的�？�。
根據(jù)官方披露，整個(gè)�？ɑ顒�(dòng)，叮咚買菜發(fā)放了300萬張�？ǎ瑤�(dòng)叮咚買菜小程序訪問量同比增長了幾十倍，將支付寶的五福用戶轉(zhuǎn)化為自己的小程序用戶，實(shí)現(xiàn)了從平臺(tái)公域拉新。
此外，支付寶擁有眾多頻道頁，通過支付寶搜索、首頁推薦、通用場景及其它業(yè)務(wù)場景等公域渠道，能夠?yàn)樾〕绦驇砜捎^流量。在流量越來越貴的情況下，支付寶對(duì)公域流量的運(yùn)營能很好地幫商家控制獲客成本。
2.串聯(lián)起B(yǎng)、C兩端需求的產(chǎn)品開放邏輯
螞蟻集團(tuán)副總裁、支付寶生態(tài)發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理何勇明在接受采訪時(shí)說，支付寶的開放生態(tài)會(huì)非常堅(jiān)定地聚焦在助力商家的自主經(jīng)營。他認(rèn)為，數(shù)字化進(jìn)入深水區(qū)，需要“長跑選手”。
為了幫商家做好精細(xì)化用戶運(yùn)營，支付寶發(fā)布商家數(shù)字化自運(yùn)營模型：C-care。
C-care模型是商家在支付寶上做精細(xì)化用戶運(yùn)營的整體方案，它以用戶價(jià)值為中心（C），從擴(kuò)大用戶規(guī)模（C）、促進(jìn)用戶活躍（A）、激發(fā)用戶潛在價(jià)值（R）和提升經(jīng)營效率（E）4個(gè)維度入手，幫助商家解決獲客、轉(zhuǎn)化、復(fù)購到用戶沉淀的問題。
18年前，支付寶為了解決交易信任而誕生，今天已經(jīng)從一個(gè)支付工具變成了一個(gè)開放平臺(tái)，平臺(tái)幫助商家駛?cè)霐?shù)字化的深水區(qū)——我們看到了這段路的意義，以及其中的艱辛和挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新理論鼻祖熊彼特說，“解決問題的能力就是創(chuàng)新。”
幸運(yùn)的是，企業(yè)數(shù)字化的征途上，又多了一份這樣的創(chuàng)新助力。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)以前的社會(huì)，再也回不去了，而如果我們還用舊有的方式做事，就是危險(xiǎn)的。
做線下餐飲的，一場疫情讓曾經(jīng)滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)念櫩�，無處可尋；做消費(fèi)品的，當(dāng)流量紅利退去，企業(yè)陷入“裸泳者”的窘境；做供應(yīng)鏈的，全國十幾個(gè)工廠，追求整體數(shù)字化協(xié)同，降低庫存周轉(zhuǎn)期，簡直是癡人說夢。
你不做，競爭對(duì)手做了，活下去的就是它。
“倒逼”這兩個(gè)字的力量，就是數(shù)字化生存的意義。我們來看看它的魔力——逆境之下，進(jìn)擊不止。
盡管現(xiàn)實(shí)百般磨難，但“做到10倍好，比提升10%更容易”，依舊在發(fā)生。突破重重阻礙的企業(yè)，究竟做對(duì)了什么？
而又有多少企業(yè)在“偽數(shù)字化”的行為中，扼殺了企業(yè)的生命力？
都2022年了，為什么還在強(qiáng)調(diào)數(shù)字化？
先給大家講一個(gè)故事。
在招聘求職賽道，競爭進(jìn)入了白熱化。智聯(lián)招聘、前程無憂、boss直聘等老牌企業(yè)在盡力搶用戶，還有主打社交的脈脈、領(lǐng)英，以及百姓網(wǎng)、趕集網(wǎng)也積累起了眾多用戶，甚至最近掀起了一陣上快手“直播招聘”的熱潮。各個(gè)平臺(tái)都想在整體招聘大盤的廝殺中，爭得一席之地。
然而，有這樣一家公司，主打求職（1號(hào)職場）與招聘（1號(hào)直聘），在不到一年時(shí)間已積累近千萬求職用戶，其服務(wù)的企業(yè)用戶已經(jīng)覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)、文化教育、電子、制造、零售、餐飲等諸多行業(yè)。
它定位于大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的職業(yè)規(guī)劃服務(wù)平臺(tái)。在今年5月份完成了數(shù)千萬元的A輪融資。這家公司叫上海小磚塊網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，請記住這家獨(dú)特的企業(yè)。
為什么當(dāng)行業(yè)供給側(cè)已經(jīng)如此飽和、老牌強(qiáng)者環(huán)伺的情況下，名不見經(jīng)傳的小公司還能殺出重圍？
再來看另一個(gè)故事。
疫情三年，餐飲行業(yè)的艱難不勝枚舉，各路商家都在懷念疫情前餐廳沸騰的場景，壓力陡增。
然而， 有一家中餐連鎖品牌在負(fù)重前行中，一個(gè)月內(nèi)新會(huì)員暴增50萬，付費(fèi)會(huì)員卡直接多賣了3萬張！
當(dāng)大多數(shù)企業(yè)后知后覺地討論著私域要不要做，怎么做的時(shí)候，指數(shù)級(jí)的增長已然發(fā)生。這家企業(yè)就是老鄉(xiāng)雞。
在集團(tuán)的會(huì)員運(yùn)營戰(zhàn)略中，這家其貌不揚(yáng)的中餐館，用一個(gè)id連接顧客的一切體驗(yàn)、服務(wù)、消費(fèi)，面向多平臺(tái)，不斷迭代整合，基于“公域、私域共生體”，輕松玩轉(zhuǎn)會(huì)員運(yùn)營。
“品牌-轉(zhuǎn)化”實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)與循環(huán)，無數(shù)家企業(yè)每天都期待的事情，它做到了！為什么？
答案是，有效數(shù)字化。
在具體討論這兩家企業(yè)的舉措前，我們先來探討一下，究竟什么是有效數(shù)字化？對(duì)于企業(yè)而言，顯然是能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的數(shù)字化才是有效的數(shù)字化，它考核的應(yīng)該是ROI。
那么從大量數(shù)字化企業(yè)的真實(shí)案例來看，有效的數(shù)字化總體上有以下幾個(gè)特征：
1. 告別單一，走向全域
當(dāng)我們提到全域、全渠道時(shí)，我相信，肯定有人在想，多一個(gè)分發(fā)渠道，增加一個(gè)運(yùn)營動(dòng)作而已。或者還有人覺得，我能把一個(gè)渠道運(yùn)營好就很不容易了，談何走向全域。
事實(shí)上，全域代表的是一種有效的資源利用，既不等于鋪攤子，也不等于算數(shù)疊加。
看看這位經(jīng)營多年的業(yè)內(nèi)服務(wù)商怎么說：
“支付寶和微信都通過小程序讓商家有了運(yùn)營陣地，抖音很適合賣商品和優(yōu)惠券，美團(tuán)和餓了么上擁有公域外賣流量。每個(gè)平臺(tái)都有優(yōu)勢，企業(yè)需衡量，集中資源發(fā)力最高效的渠道。”
企業(yè)具體該怎么做，如何平衡，得看自身有什么樣的基因。
它要求一方面要理清渠道之間復(fù)雜的關(guān)系，另一方面還要給用戶提供更連貫的用戶體驗(yàn)。做得好不好，取決于你如何認(rèn)識(shí)你的平臺(tái)，更在于你如何給自己出題和解題。
2. 用跑馬拉松的態(tài)度做數(shù)字化
有效數(shù)字化，不是一個(gè)效率工具、競爭工具，也不是疫情之下的權(quán)宜之計(jì)，而是一種面向未來的生命力。
如果沒有打五年、十年硬仗的準(zhǔn)備，如果沒有長期的布局考量，如果過程中有任何飄忽不定，帶來的就不是曲線上揚(yáng)，而是短期的抖動(dòng)。
數(shù)字化不是一場豪賭，而是企業(yè)堅(jiān)定不移的實(shí)踐。
我們常�？吹酱蠊驹蚁轮亟鹑プ鰯�(shù)字化，并取得傲人戰(zhàn)績�；蛘咭粋�(gè)本不太強(qiáng)的公司，憑借新平臺(tái)、新渠道，一夜爆火，仿佛誰都可以復(fù)制這種成功。
真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的公司，應(yīng)該是漸進(jìn)的，從一個(gè)階段性勝利，到另一個(gè)階段性勝利，在每一個(gè)閉環(huán)中解決問題，是長期主義者的勝利。
3. 新業(yè)態(tài)的催化劑
短期看數(shù)字化，是生存問題，升級(jí)了老業(yè)務(wù)。而長期看數(shù)字化，必須要看是否有了新的業(yè)務(wù)出口。
這一點(diǎn)上，越是傳統(tǒng)的東西，越是大有可為。
2021年，考古盲盒破圈以后，河南博物院上線支付寶小程序，并推出《一起考古吧》互動(dòng)產(chǎn)品，把多款河南博物院館藏文物搬到了支付寶地下室。
通過數(shù)字化形式模擬考古現(xiàn)場，用戶可以在探方里進(jìn)行寶物探索，并且用洛陽鏟、毛刷等常用工具進(jìn)行寶物挖掘，還可以保存圖片分享出去。
這就是數(shù)字化經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的帶動(dòng)能力。
4. 讓創(chuàng)新型組織落地生根
對(duì)于企業(yè)來說，數(shù)字化是手段，創(chuàng)新發(fā)展才是目的。而企業(yè)的創(chuàng)新力，終要落在組織上。
有效數(shù)字化，在打通了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值鏈以后，一定會(huì)形成一個(gè)創(chuàng)新型組織。
我們舉一個(gè)例子，頻頻打造爆款的瑞幸本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)公司，而賣了超過一億杯的瑞幸竟然是大數(shù)據(jù)算出來的。
這是自其誕生之日起就奠定的數(shù)字化基因，更是背后組織、流程、研發(fā)、用戶洞察與體驗(yàn)一整套組織的完美自洽。
為什么大多數(shù)企業(yè)依舊陷于“偽數(shù)字化”？
上面幾個(gè)特點(diǎn)，是絕大多數(shù)企業(yè)和商家很難做到位的。
施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁尹正，曾經(jīng)總結(jié)過一些制造企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗的“樣本”。
“很多時(shí)候制造業(yè)在做數(shù)字化，員工覺得這是IT部門，信息化部門，自動(dòng)化部門的事兒，和我沒什么關(guān)系。”
沒有一線員工的參與，數(shù)字化怎么能做起來呢？首先在企業(yè)的文化和氛圍上就存在一種固有的阻礙。
同時(shí)，企業(yè)也的確是在進(jìn)行數(shù)字化，上了ERP、MES等各種各樣的系統(tǒng)，但是系統(tǒng)是割裂的。“本來想做數(shù)字化，結(jié)果造成了千島湖。”缺乏整體的戰(zhàn)略意識(shí)，對(duì)效率的提升沒有任何益處。“數(shù)字化最后會(huì)造成更多的千島湖。”
我們再來看一個(gè)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的例子，家樂福中國在轉(zhuǎn)型中迷茫掙扎后的敗北。
2019年蘇寧收購家樂福中國80%股份，引起零售行業(yè)的震蕩。
這背后正是家樂福數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挫敗。2015年家樂福為了應(yīng)對(duì)電商的沖擊，開始上線網(wǎng)上商城，之后又嘗試接入美團(tuán)外賣，以及布局便利店業(yè)務(wù)。但是在謀求轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈意識(shí)下，最終還是力所不逮。
在此過程中，家樂福一直在追趕、模仿，外部環(huán)境促使它一直在改變，但是從根本上來講，并沒有通盤考慮，徹底改變整個(gè)零售的業(yè)務(wù)邏輯。要知道，不管是供應(yīng)鏈還是支付、導(dǎo)購、營銷，每一步數(shù)字化轉(zhuǎn)型，水都很深。
這樣的例子還有很多，比如有的企業(yè)希望通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算來提升業(yè)績，但是陷入了技術(shù)的盲目追求中，忽視了自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和行業(yè)發(fā)展規(guī)律，好高騖遠(yuǎn)，大力砸錢建設(shè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，重金招聘高科技人才。在錯(cuò)誤的道路上，樂此不疲。
反而是錢花了，事兒沒辦成，虧得一踏糊涂。
當(dāng)然更多的企業(yè)，本質(zhì)上處于不敢轉(zhuǎn)型，畏首畏尾的階段，“害怕花錢，但是更怕花的錢、付出的人力、精力不值得。”一位營收在一千萬左右的企業(yè)老板如是說。
中國電子技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究院發(fā)布的一份報(bào)告指出，79%的中小企業(yè)仍處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步探索階段，12%企業(yè)處于應(yīng)用踐行階段，達(dá)到深度應(yīng)用階段的僅占9%。
那么，這背后的根本原因是什么呢？
重要的一點(diǎn)是，為了數(shù)字化而數(shù)字化。
忘記企業(yè)的繁榮才是目的。在每一個(gè)數(shù)字化的決策中，你真的搞清楚了嗎？為什么決策做這個(gè)？目的是什么？為了實(shí)現(xiàn)什么？在驗(yàn)證什么？
這些問題，數(shù)字化的工具、系統(tǒng)、平臺(tái)本身并不能自己定義，是需要人、需要團(tuán)隊(duì)來判斷和決策的。
當(dāng)我們把轉(zhuǎn)型當(dāng)作目的，當(dāng)作終點(diǎn)，反而陷入了失敗的泥淖，仿佛在內(nèi)力不足的情況下修煉七傷拳，只能是先傷己再傷敵，得不償失。
具體而言，失敗的轉(zhuǎn)型主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1. 僅僅把數(shù)字化看作是一個(gè)項(xiàng)目而非長期戰(zhàn)略
有些時(shí)候，企業(yè)越著急越想快，越是急于擺脫現(xiàn)狀，失敗的幾率反而可能更大。
2. 只會(huì)買流量，或者有流量無轉(zhuǎn)化
過去幾年，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)平臺(tái)崛起的流量紅利，成為不少企業(yè)增長的利器�；诖�，大家的普遍認(rèn)知就是數(shù)字化少不了簡單粗暴地買量。
而現(xiàn)在我們已經(jīng)能看到，熱衷于買量的”完美日記們”，是如何被流量所反噬的。
3. 忽視數(shù)字化的創(chuàng)新型組織
數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目失敗或停滯不前，幾乎總逃不開組織問題和文化問題。在相關(guān)報(bào)告中，組織計(jì)劃不周全、目標(biāo)不一致以及戰(zhàn)略不明確是企業(yè)轉(zhuǎn)型受挫的主要原因。
4. 公司底層缺乏認(rèn)識(shí)、思維上的再造與創(chuàng)新
“最大的阻礙來自于老板”，一位佛山的中小型制造廠商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無奈說道。一號(hào)位認(rèn)知上的猶豫踟躕，直接帶來生產(chǎn)效率的停滯不前。
很多企業(yè)管理者、創(chuàng)始人在上一個(gè)紅利時(shí)代待久了，口頭上喊數(shù)字化，但是具體決策中，依舊無法將新的生產(chǎn)要素運(yùn)用到生產(chǎn)中，依舊延續(xù)上一個(gè)十年的作風(fēng)，我行我素。
所以，“認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新”比“技術(shù)創(chuàng)新”還要難。沒有認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新，就不會(huì)有大大超出競爭對(duì)手的時(shí)代卓越企業(yè)。
數(shù)字化的決策有多重要？
一家做傳感器的公司，多品類，訂單特別小。
有一天，這個(gè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己增長不下去了，因?yàn)槌搅斯芾淼臉O限。它對(duì)客戶承諾多少天的交期，但是一直不知道到底有沒有做到，因?yàn)橛械臅r(shí)候客戶也不那么較真。但是它發(fā)現(xiàn)員工每天都在工廠里加班，效率非常低。
這種管理上的“黑箱"現(xiàn)象其實(shí)非常普遍，確定性的輸入，反而帶來了不確定性的輸出。
如何打破這個(gè)黑箱？這需要數(shù)字化硬件，比如安裝電子掃描槍，把原來圖紙移到電子白板上，進(jìn)行一些工藝路線的改變。于是產(chǎn)能一下子就上來了。
這樣的降本增效，的確讓一家企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)發(fā)生了質(zhì)變。毫不夸張地說，當(dāng)下每一個(gè)數(shù)字化決策，關(guān)乎企業(yè)的生死。
放在更大的環(huán)境下，這是普通人、普通企業(yè)目所能及的，見證快速變革的落地。
《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》指出，到2025年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)核心產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值比重達(dá)到10%。這離不開基礎(chǔ)設(shè)施的推動(dòng)，我國信息基礎(chǔ)設(shè)施全球領(lǐng)先，全球規(guī)模最大的光纖，便捷的5G網(wǎng)絡(luò)、云端設(shè)施，以及各式各樣的應(yīng)用加速推進(jìn)。
然而與此同時(shí)，各地疫情反復(fù)，國際國內(nèi)環(huán)境等各種因素影響，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，不確定性已經(jīng)成為主題，企業(yè)承受著空前的壓力。
在與一位500強(qiáng)企業(yè)高管交流時(shí)，對(duì)方說，過去就是做項(xiàng)目，有想法就立馬推進(jìn)，做出成績就算賺到了。而現(xiàn)在，必須思前想后，考慮風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)決策的確定性要求極高。這對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。
一開始提到數(shù)字化，許多人會(huì)覺得就是業(yè)務(wù)線上化，我們講OA，講ERP、MES、APP、小程序，把線上的流程搬到線上。這么多企業(yè)都在做，但為什么收效甚微呢？
任何不重構(gòu)流程、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、輔助決策的線上化，都是過家家。
數(shù)據(jù)作為一種要素，成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)中能夠產(chǎn)生復(fù)利的核心資產(chǎn)。從收集數(shù)據(jù)、到分析數(shù)據(jù)，最終采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增長閉環(huán)。直到今天，網(wǎng)飛通過分析用戶行為而制作爆款美劇的案例，依舊聽來很經(jīng)典且罕見，實(shí)現(xiàn)了“以有限的資源獲得最大限度的成長。”
如何提升數(shù)據(jù)的價(jià)值，讓數(shù)據(jù)與決策之間形成邏輯閉環(huán)呢？答案是愈發(fā)精細(xì)化的增長，數(shù)據(jù)本身沒有價(jià)值，能滿足消費(fèi)者需求的價(jià)值才是真正的價(jià)值。
你的價(jià)值主張是什么？如何通過服務(wù)承接用戶？如何精準(zhǔn)拿捏用戶，讓其使用你的產(chǎn)品？
只有真正深入到真實(shí)的業(yè)務(wù)場景中，從全流程、全場景的用戶體驗(yàn)角度來設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)，才能破除急功近利的營銷怪圈。
有太多企業(yè)，在盲目的速度追趕中，忽視了用戶的真正需求，這樣的例子屢見不鮮。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)報(bào)道過關(guān)于增長停滯的一項(xiàng)重大發(fā)現(xiàn)。經(jīng)典品牌李維斯1995年銷量達(dá)到歷史最高，實(shí)現(xiàn)了70億美元的收入。但從1996年開始銷量急劇下滑。為什么會(huì)這樣？是因?yàn)闈撛诟偁帉?duì)手嗎？但研究表明，真正的原因是公司長時(shí)間疏于監(jiān)測用戶滿意度，也沒有積極地去發(fā)現(xiàn)用戶不滿的早期跡象。等到發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)太晚。
在當(dāng)下這種不確定性增強(qiáng)，企業(yè)急于求變的當(dāng)下，這樣的經(jīng)典案例是一則長久的警鐘。你的用戶是不是只是為了領(lǐng)優(yōu)惠券？用戶在薅完羊毛之后，會(huì)不會(huì)立馬跑去別家？這值得當(dāng)下每一個(gè)企業(yè)深思。
所以，當(dāng)前數(shù)字化的本質(zhì)是，基于用戶價(jià)值去構(gòu)建一整套新的戰(zhàn)術(shù)體系。
當(dāng)然，這其中不需要企業(yè)自身的努力，還有各種SaaS企業(yè)，提供“拎包入住”的技術(shù)服務(wù)。除此之外，中小企業(yè)由于自身的實(shí)力不足，還需要不同的工具，乃至平臺(tái)的陣地加持和幫扶，比如官方的激勵(lì)、合作、共創(chuàng)等這樣的一攬子工程。
怎么才能實(shí)現(xiàn)有效數(shù)字化？
如何實(shí)現(xiàn)有效數(shù)字化？未來的數(shù)字化世界，一定是一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)世界，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)個(gè)小型的組織。這些群體，在數(shù)據(jù)打通，智能賦能的情況下，必定會(huì)出現(xiàn)一種復(fù)雜的，生態(tài)的智慧涌現(xiàn)。
那么，作為生態(tài)中的角色，各自可以發(fā)揮怎樣的作用呢？
一、企業(yè)自己如何發(fā)力？
1. 找到新的渠道
數(shù)字化的渠道投放，正從粗放式的全渠道投放，走向精細(xì)化的流量運(yùn)營。要讓合適的內(nèi)容以合適的渠道在合適的時(shí)間觸達(dá)到對(duì)應(yīng)的用戶，減少浪費(fèi)、提高ROI，那就需要依托數(shù)據(jù)對(duì)各渠道進(jìn)行精細(xì)化的分析和運(yùn)營。
對(duì)于出新不斷的公域，品牌商需要快速做出反應(yīng)，找到各平臺(tái)的增長點(diǎn)，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，譬如快手對(duì)下沉市場的影響力，抖音對(duì)商品賣貨的補(bǔ)貼等等。
比如支付寶也在做私域，和錢“打交道”的場景可以讓商戶精準(zhǔn)地畫出人群畫像，再根據(jù)人群特征來完成運(yùn)營。
前文提到的老鄉(xiāng)雞，正是在支付寶小程序上實(shí)現(xiàn)了逆勢增長的業(yè)績。
2. 與平臺(tái)一起共創(chuàng)
作為商家，如果考慮的僅僅是享受平臺(tái)的紅利，那當(dāng)然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，至少還應(yīng)思考如何與平臺(tái)一起成長、共創(chuàng)新的局面。
那么商家有哪些切入點(diǎn)呢？
其一，大型平臺(tái)方已經(jīng)開始打通其自有的公域陣地支持商家私域。例如，過去一段時(shí)間動(dòng)作比較頻繁的支付寶，一方面，把部分核心公域陣地和“五福”IP等流量開放給商家，為私域?qū)Я�；另一方面，也提供了一些公域輔助私域的產(chǎn)品，如支付寶的繁星計(jì)劃2.0，以提升商家運(yùn)營效果和用戶體驗(yàn)。
其二，企業(yè)可以主動(dòng)出擊，在數(shù)據(jù)技術(shù)服務(wù)商的支持下完成線下、自有私域等一方渠道的打通和運(yùn)營，首先破除部門墻和技術(shù)墻。過去的實(shí)踐表明，這一部分?jǐn)?shù)據(jù)已經(jīng)能很大程度地激活增長，降本增效。
比如酒旅企業(yè)華住，在2019年就上線了支付寶小程序作為其私域陣地之一，用戶能在小程序和IoT設(shè)備自助訂房、信用免押、開發(fā)票等，此后華住將自有的會(huì)員體系“華住會(huì)”與支付寶會(huì)員進(jìn)行體系互通。
去年華住的線上新增會(huì)員中有近一半來自支付寶。今年一季度，華住中國的平均可出租客房收入已恢復(fù)至同期疫情前的74.3％。
而主打招聘的“1號(hào)系”，即1號(hào)職場和1號(hào)直聘，它們是求職和招聘平臺(tái)，但與此同時(shí)卻長在了平臺(tái)上。自成立之初，1號(hào)職場即all in 支付寶生態(tài)，1號(hào)直聘依靠釘釘平臺(tái)，在這兩個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了差異化的競爭格局。
一方面支付寶10億的用戶規(guī)模，能與1號(hào)直聘主要服務(wù)的中小微企業(yè)主聯(lián)系起來；另一方面，支付寶金融級(jí)的安全心智，認(rèn)證體系、職業(yè)信用體系，有助于保障1號(hào)職場要構(gòu)建的安全、純凈的求職平臺(tái)。此外，支付寶開放的公域流量以及豐富的商家生態(tài)，更有利于1號(hào)職場作為新品牌的快速成長。
這樣的案例，讓我們看到了更多可能性。
3. 明確價(jià)值主張
對(duì)處于數(shù)字化經(jīng)營初級(jí)階段的企業(yè)來說，最首要的是解決當(dāng)下問題，不能一上來就搞系統(tǒng)，搞大規(guī)模投入，那相當(dāng)于用大炮打蚊子。用可衡量的方式去記錄消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求、好感、測試的數(shù)據(jù)，這些才決定數(shù)字化的生死。
茶飲行業(yè)的他山集COO趙亮對(duì)此深有體會(huì)，他說“哪些渠道值得深耕，都需要數(shù)字化工具體現(xiàn)出來。如果你不能管理好這些渠道，按時(shí)發(fā)貨，保持好評(píng)，慢慢這些渠道也會(huì)萎縮。”并且，一定要做好客戶生命周期管理，將用戶吃透。比如，在一個(gè)客戶喝茶的不同階段提供水、茶包、散茶等不同產(chǎn)品。
每一個(gè)忠誠客戶比新客戶貢獻(xiàn)給你的純利要高很多倍。
二、支付寶開放的生態(tài)助力商家找到新的增長點(diǎn)
除了商家自身的努力之外，數(shù)字化需要先投入，再共生，找到一個(gè)好的生態(tài)非常重要。商家數(shù)字化一定是需要幫手的，平臺(tái)不能管太多，但也不能完全不管，而且要管到位，基于對(duì)商家需求的真實(shí)洞察來出力，關(guān)鍵時(shí)刻再推一把。而支付寶就是一個(gè)平臺(tái)幫助商家數(shù)字化的樣板。
1. 公域輔助私域的流量分發(fā)模式
中小企業(yè)活不好，平臺(tái)更著急。所以我們看到平臺(tái)都在積極地推出各種幫扶、流量支持計(jì)劃等等。而這時(shí)候我們要做的就是，平臺(tái)羊毛，可薅盡薅，把平臺(tái)的“公域流量”導(dǎo)到我們的“私域”里。
支付寶的經(jīng)典IP活動(dòng)集五福，到今年虎年，已經(jīng)進(jìn)行到了第七年。這次，支付寶把超過10億的公域流量開放給了商家。
叮咚買菜以�？槔纥c(diǎn)吸引新用戶，并培養(yǎng)用戶訪問叮咚買菜小程序的習(xí)慣。五福期間，用戶進(jìn)入叮咚買菜支付寶小程序，就能得到品牌發(fā)放的�？�。
根據(jù)官方披露，整個(gè)�？ɑ顒�(dòng)，叮咚買菜發(fā)放了300萬張�？ǎ瑤�(dòng)叮咚買菜小程序訪問量同比增長了幾十倍，將支付寶的五福用戶轉(zhuǎn)化為自己的小程序用戶，實(shí)現(xiàn)了從平臺(tái)公域拉新。
此外，支付寶擁有眾多頻道頁，通過支付寶搜索、首頁推薦、通用場景及其它業(yè)務(wù)場景等公域渠道，能夠?yàn)樾〕绦驇砜捎^流量。在流量越來越貴的情況下，支付寶對(duì)公域流量的運(yùn)營能很好地幫商家控制獲客成本。
2.串聯(lián)起B(yǎng)、C兩端需求的產(chǎn)品開放邏輯
螞蟻集團(tuán)副總裁、支付寶生態(tài)發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理何勇明在接受采訪時(shí)說，支付寶的開放生態(tài)會(huì)非常堅(jiān)定地聚焦在助力商家的自主經(jīng)營。他認(rèn)為，數(shù)字化進(jìn)入深水區(qū)，需要“長跑選手”。
為了幫商家做好精細(xì)化用戶運(yùn)營，支付寶發(fā)布商家數(shù)字化自運(yùn)營模型：C-care。
C-care模型是商家在支付寶上做精細(xì)化用戶運(yùn)營的整體方案，它以用戶價(jià)值為中心（C），從擴(kuò)大用戶規(guī)模（C）、促進(jìn)用戶活躍（A）、激發(fā)用戶潛在價(jià)值（R）和提升經(jīng)營效率（E）4個(gè)維度入手，幫助商家解決獲客、轉(zhuǎn)化、復(fù)購到用戶沉淀的問題。
18年前，支付寶為了解決交易信任而誕生，今天已經(jīng)從一個(gè)支付工具變成了一個(gè)開放平臺(tái)，平臺(tái)幫助商家駛?cè)霐?shù)字化的深水區(qū)——我們看到了這段路的意義，以及其中的艱辛和挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新理論鼻祖熊彼特說，“解決問題的能力就是創(chuàng)新。”
幸運(yùn)的是，企業(yè)數(shù)字化的征途上，又多了一份這樣的創(chuàng)新助力。
