網(wǎng)訊，IBM在近百年的IT滄桑巨變中，沒有死，而且還一直在產(chǎn)業(yè)里擔(dān)當(dāng)著預(yù)知、引領(lǐng)并駕馭產(chǎn)業(yè)需求的巨型企業(yè)代表，IBM靠什么？

、海信、國美、蘇寧、京東方、聯(lián)想、普天等來自中國半導(dǎo)體、通信、家電和IT制造領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)，正在走出去進(jìn)行國際化或者期待轉(zhuǎn)型進(jìn)入藍(lán)海。他們當(dāng)中有的企業(yè)因?yàn)榕cIBM攜手，已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為全球整合企業(yè)、走在駛?cè)胨{(lán)海的路上。我們希望通過解剖IBM，讓更多的中國大型企業(yè)從IBM身上分享到“變身”經(jīng)驗(yàn)，期待從IBM的視角里，找到未來世界的企業(yè)游戲規(guī)則，期待從IBM預(yù)測的下一個(gè)服務(wù)經(jīng)濟(jì)浪潮中，找到中國企業(yè)從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的蛻變之路。

　　90年代轉(zhuǎn)型與“三駕馬車問世”

　　去年，TCL董事長李東生在他并購法國湯姆遜公司，進(jìn)行國際化遭遇困境之時(shí)，說過一個(gè)故事：鷹的壽命能達(dá)70歲，但如果要想活那么長的時(shí)間，必須在40歲時(shí)做出選擇。因?yàn)?0歲時(shí)鷹的喙變得又長又彎，爪子開始老化，無法飛翔，無法有效地捕捉獵物。此時(shí)鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過150天的痛苦蛻變。鷹需要飛到懸崖上筑巢，用喙擊打巖石，直到喙完全脫落，等長出新喙用它拔掉爪子上的老化趾甲，再等新趾甲長出去拔掉身上根根羽毛。直到5個(gè)月后新羽毛長出，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月。

　　李東生想借用鷹的故事來昭示正進(jìn)行國際化轉(zhuǎn)型中處于低迷的TCL，此刻只是黎明前的黑暗，必須挨過這段難耐時(shí)光，只有經(jīng)歷重生，TCL未來的路才能走得更好。其實(shí)無論什么企業(yè)，無論曾經(jīng)多么輝煌，發(fā)展到一定階段，都必須時(shí)時(shí)警醒隨需應(yīng)變，否則就會(huì)被淘汰出局。即便是IBM這樣今天看來立于潮頭的企業(yè)，在上個(gè)世紀(jì)90年代中期也曾遭遇過毀滅性的危機(jī)：因?yàn)楣淌卦诖笮椭鳈C(jī)硬件領(lǐng)域的優(yōu)勢而錯(cuò)失了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的良機(jī)，一方面IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上，因?yàn)槲④浥c英特爾的夾擊而節(jié)節(jié)敗退；另一方面因?yàn)樵��?jīng)擁有大型主機(jī)硬件高額利潤讓IBM忽略了正在興起的巨大的軟件市場，給微軟、甲骨文、SAP創(chuàng)造了發(fā)展的良機(jī)。到1994年IBM一年虧損80億美元，三年累計(jì)虧損160億美元，IBM危在旦夕。決策層只好決定分拆IBM為幾個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立的小型公司。如果不是因?yàn)樾律先蔚氖紫瘓?zhí)行官郭士納，這個(gè)從一家食品公司轉(zhuǎn)行到IT的鐵腕人物，斷然讓IBM止血轉(zhuǎn)型，今天的藍(lán)色巨人就不復(fù)存在。