“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。”海爾的“三化”改革已經(jīng)毫無疑問地成為了2014年中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的首例大事件。

　　當(dāng)下，不論是蘇寧的“云商模式”轉(zhuǎn)型，長虹的“家庭互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型抑或是華為的“創(chuàng)新基因”改造等，都是在技術(shù)變革、行業(yè)演進(jìn)的大背景下的積極應(yīng)對之道。正如凱文·凱利所說：“在這場互聯(lián)網(wǎng)革命中，傳統(tǒng)制造企業(yè)必須敢于走下巔峰，進(jìn)入谷底，尋找重生的路徑。” 它可能意味著風(fēng)險、失敗、死亡……但卻是必須選擇的路徑。“只有退化至與眾不同，企業(yè)才能獲得新生。”

　　從本期開始，將持續(xù)關(guān)注在轉(zhuǎn)型中積極求索的公司，研究在技術(shù)變革下的企業(yè)創(chuàng)新之道。我們希望與企業(yè)一同創(chuàng)新共進(jìn)，在思考中尋求重生的機(jī)會。

　　一封郵件引發(fā)了一場行業(yè)“爭端”。

　　“海爾來信，她不和雜志硬廣做朋友了。”2014年1月21日，《南都娛樂周刊》總編輯陳朝華發(fā)出微博，并貼出一張海爾的郵件截圖。郵件稱“由于我集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣廣告媒體業(yè)務(wù)不再發(fā)生。”

　　此消息一出，立即在媒體圈引起軒然大波。進(jìn)而引發(fā)一些媒體的對抗性交峰。“海爾是什么廣告都不投嗎？雜志占不了多少份額”“建議把‘不投雜志’作為海爾微信頭像”……

　　隨即，海爾集團(tuán)官方即在微信中回復(fù)：“這里存在誤解，海爾不是停止雜志硬廣轉(zhuǎn)投新媒體。而是停止傳統(tǒng)的單向傳播的投放，轉(zhuǎn)型多對多即時優(yōu)化的交互。”

　　而所謂的“多對多即時優(yōu)化的交互”，據(jù)通過海爾內(nèi)部了解，即指從2013年以來，海爾啟動的一場“互聯(lián)網(wǎng)化”的系統(tǒng)變革，而“零硬廣”僅僅是海爾體系改造的一種表現(xiàn)而已。

　　無交互，不海爾。海爾董事局主席張瑞敏稱：“在海爾，無價值交互平臺的交易都不應(yīng)該存在。”

　　小微化改造，海爾“利共體”進(jìn)行時

　　曲桂楠，海爾凈水機(jī)利共體負(fù)責(zé)人，2013年8月，在海爾的這場內(nèi)部變革中，曲桂楠通過競聘成為了海爾集團(tuán)幾百個利共體（編者注：利共體，即海爾內(nèi)部的項目經(jīng)營體，是海爾的獨立經(jīng)營創(chuàng)業(yè)型組織）項目的負(fù)責(zé)人之一。

　　“以前海爾凈水產(chǎn)業(yè)是圍繞著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，為了賣凈水機(jī)而賣凈水機(jī)，但是誰需要這些產(chǎn)品，需要什么樣的產(chǎn)品，并沒考慮清楚�，F(xiàn)在，通過線上線下交互，建立各方利益的生態(tài)圈，發(fā)掘用戶的興趣點和興奮點。更有利于我們精準(zhǔn)地進(jìn)行服務(wù)和銷售。”曲桂楠表示，2013年初，他曾向海爾集團(tuán)層面承諾完成1.5億元年度銷售目標(biāo)，而截至2013年1至10月銷售數(shù)據(jù)，其已經(jīng)實際完成1.2億元銷售，目標(biāo)完成率106%。2013年預(yù)計完成銷售1.7億元，目標(biāo)完成率113%。

　　“改變體現(xiàn)在兩個方面：一是線上，通過海爾水交互平臺網(wǎng)站日常水質(zhì)話題討論，比如水的現(xiàn)狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶關(guān)注，根據(jù)水質(zhì)特點，提供個性化定制產(chǎn)品。二是在線下，通過凈水服務(wù)人員上門檢測水質(zhì)，根據(jù)用戶實際水質(zhì)給出方案，結(jié)合微博、微信等新媒體和電子郵件，找到有需求的用戶群。”曲桂楠稱，自2013年9月23日，水交互平臺正式上線以來，海爾凈水交互平臺的用戶流量已經(jīng)從原來的2萬實現(xiàn)10倍速增長。

　　實際上，凈水機(jī)利共體僅僅是海爾體系改革的一個縮影。據(jù)記者了解，從2013年，大力推行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改革至今，海爾內(nèi)部已經(jīng)形成幾百個利共體和96個小微在線項目（即利共體下面的孵化項目組織）。

　　而作為海爾系統(tǒng)改革的總設(shè)計師，張瑞敏則把它形容為3個詞：“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。”

　　打破堡壘，建立并聯(lián)生態(tài)圈

　　不可否認(rèn)，作為傳統(tǒng)家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，海爾正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　2013年，白電市場呈現(xiàn)出高開低收的現(xiàn)象。根據(jù)中怡康的預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，2014年冰箱銷量或?qū)⑼�比下�?.0%，洗衣機(jī)銷量預(yù)計同比下降1.8%。更重要的是，新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大量殺入已經(jīng)對傳統(tǒng)家電企業(yè)形成巨大沖擊，比如小米、樂視，以互聯(lián)網(wǎng)化的運作方式推出超低價電視。通過 “平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全新生態(tài)模式，打造出跨界產(chǎn)業(yè)鏈。

　　對于海爾來講，如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發(fā)員工活力并不斷創(chuàng)新生產(chǎn)？成為必須思考的問題。

　　2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。由原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵�費者為中心的、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式。此后，張瑞敏又提出“人單合一”戰(zhàn)略，其本質(zhì)是：員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。