思科（中國）公司對《中國企業(yè)家》雜志確認，思科在2002財年近190億美元的凈銷售額中，有超過五分之一的產(chǎn)品是在中國生產(chǎn)的。這是一個巨大的變化過程。思科中國總裁杜家濱說："我們希望在中國經(jīng)營好，爭取更大的承諾和投資，也希望利用中國的資源幫助思科創(chuàng)造更多的機會和利益，而且這個機會和利益不只在中國。"

傳遞工作

"我認為約翰·錢伯斯從來沒有考慮過離開思科。"2003年1月8日，杜家濱對本刊記者說。當然，他的潛臺詞是："我也是一樣。"

自2001年升任思科全球副總裁以來，杜家濱多了一項工作，即要不時面對國外的投資機構(gòu)，讓他們多了解國內(nèi)的環(huán)境，同時鼓勵他們在適當?shù)臅r候在中國做相應(yīng)的投資。這樣的角色感在2002年12月3日，思科一年一度的全球分析師會議上表現(xiàn)得最為明顯--除了思科總裁兼CEO約翰·錢伯斯和CFO拉里·卡特，杜家濱是被問到問題最多的人。

不過，這些投資人士都沒有注意到他和錢伯斯一起吃爆米花的細節(jié)。杜家濱對本刊記者說，"你是第一個知道的，這個絕對是獨家。"對于杜家濱而言，這個有共同口味的細節(jié)也成為他1992年從臺灣惠普到大陸、然后作為微軟中國第一任總裁、1998年起又負責思科中國四年歷程的有趣解讀。

就在2002年12月2日，美國的星期一中午，他們倆坐在辦公室里聊天。那兒有一個很大的桶，裝著四種味道的爆米花。抓了一把無糖無油的放在嘴里，錢伯斯問杜家濱會在思科工作多久，杜家濱也抓了一把爆米花，說："如果可以的話，我希望在思科做到退休，幫助員工在中國創(chuàng)造一個更好的環(huán)境，也幫助思科在中國有更多的投資。"錢伯斯說他也一樣，并要求杜家濱一定把中國的需求、機會反映給美國總部。

在全球電信業(yè)的不景氣中，思科并沒有幸免，但不可否認，其艱難的變身和快速調(diào)整比同行表現(xiàn)得要好：2003財年第一季度，思科擁有現(xiàn)金210億美元，惟一超過它的只有微軟（390億美元）；以14.6%的份額連續(xù)兩季成為全球第一大通信設(shè)備提供商；凈銷售額為48億美元，與去年第四季度持平；后者則是在前一季47億美元的基礎(chǔ)上增長了2%，"（同期）我們的競爭對手下降了43%。"杜家濱說。

思科也學會了微笑面對投資者。至少在2002年，錢伯斯還只是站在滿屋子的股東面前，拖長了西弗吉尼亞州腔匆匆地敷衍問題，并且不厭其煩地重復他在泡沫年代類似"互聯(lián)網(wǎng)將改變世界"的名言，以及"別怪我，要怪就怪整個經(jīng)濟形勢吧"。

這不，白天闡述完了思科的商業(yè)戰(zhàn)略和10年發(fā)展構(gòu)想，12月3日晚，錢伯斯又出現(xiàn)在硅谷圣塔克拉拉一家酒店的宴會廳里，在隨意的氣氛中，與來自美林、所羅門等投資機構(gòu)的人士繼續(xù)交談：網(wǎng)絡(luò)業(yè)的未來、何處是高增長市場、思科即將退休的CFO和繼任者，年輕的丹尼斯·鮑威爾。杜家濱也穿梭其中，講述思科怎么看互聯(lián)網(wǎng)，希望在中國扮演什么樣的角色等等。

"可能跟錢伯斯比較接近，到底公司發(fā)生什么事情我都知道。"就在2001年1月，思科第二財季出現(xiàn)11年來首次虧損、每股盈利比預期低一美分的時候，錢伯斯就在中國。在去見江澤民主席之前，他告訴了杜家濱這個消息，說："接下來我們會有一段比較辛苦的階段。"

那天的印象非常深刻。早上他們倆在北京飯店刮胡子時談了思科將要面臨的問題，"但基本上我們認為互聯(lián)網(wǎng)的革命是不會改變的。"望著對面雪中的故宮，錢伯斯好奇地問，古代皇帝所有的太太（36宮72院）都是合法的嗎？杜家濱回答，那還用說。"如果這些太太每天都用互聯(lián)網(wǎng)、E-Mail跟外界聯(lián)絡(luò)的話，那會是一番什么情況？"到底互聯(lián)網(wǎng)對人類歷史的影響是怎么樣的？錢伯斯感慨良多。

比爾·蓋茨也曾在中國浮想聯(lián)翩。有一次江主席接見他，得知蓋茨剛好要去游三峽，就吟"兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山"，還是當時在微軟的杜家濱翻譯成英文的："真的很難翻譯啊，但蓋茨能感受到那種情形……其實我們在國外公司做的就是文化傳遞的工作。"

在思科如魚得水 　　

杜家濱并不是一個容易動感情的人，酸甜苦辣常常隱藏在他招牌式的微笑背后，但是2002年10月正值加盟思科四周年之際，接受國內(nèi)一家商業(yè)報紙采訪時，他卻觸景生情，潸然淚下。他對本刊記者解釋道："這四年真的不太容易。1998年我離開微軟到思科，一開始家里有一些事情，我還必須每個周末從北京飛到香港，然后再飛到臺灣，禮拜天晚上再飛回來，這樣經(jīng)歷了將近一年。"

在以人為本的公司（《財富》這樣稱思科），家庭當然不會成為職業(yè)經(jīng)理人的羈絆。杜家濱曾對錢伯斯說："我兒子22歲大學畢業(yè)以前，我對家庭有很重的責任，一定會努力工作。小的現(xiàn)在才10歲，我再做12年沒什么不好。"與之相映成趣的是，錢伯斯也曾以自己跟子女的關(guān)系，比喻人們對思科和他態(tài)度的轉(zhuǎn)變：小時候他的孩子相信父親很了不起；10多歲時，"我在他們眼中失去睿智"；20歲以后，他們再次發(fā)現(xiàn)父親的智慧，"我的聰明回來了。"

他倆的共同口味還有喜歡吃辣，對人的尊敬，對中國文化的欣賞態(tài)度等。錢伯斯曾經(jīng)在王安電腦工作過，他說，"王安博士教會我如何成為中國文化的一部分。雖然我們是在美國硅谷，但我覺得自己更像一個亞洲經(jīng)理，而不是美國經(jīng)理。我們的管理方式很有亞洲色彩，比如說強調(diào)群體行為，注重長期目標，建立終生伙伴關(guān)系等等。"

值得注意的是，在硅谷很多公司都受"惠普之道"的影響，錢伯斯挑選手下經(jīng)理時也重視這些，很多惠普的人今天都在思科擔任高級主管。有了這種文化的貼近性，經(jīng)過了惠普、微軟的杜家濱在思科如魚得水--有人說他的成功在于善于以溫和之道在企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力，有人說是他對跨國本土化和公關(guān)的能力，有人說他在合適的時間選擇合適的東家；他調(diào)侃道："如果說如魚得水，這個水也還有點苦苦的。"

1992年10月回國內(nèi)負責惠普的合資公司華普，祖籍上海的杜家濱沒有半點猶豫，"對我來講跟回到家并沒有什么差別，也不會說有什么報效祖國的偉大想法，但至少是一個很舒服、很自然的決定。"使命感也還是有的，杜家濱說："思科今天給我的責任，職權(quán)范圍內(nèi)我們可以把它建設(shè)發(fā)展。我自己一直有個想法，希望中國的同事能有機會更國際化，而這些國際化的經(jīng)驗、能力也能幫助國內(nèi)其它企業(yè)更國際化。"

其實在確定回國內(nèi)工作之前，杜家濱跑了不止一趟，給很多的中國同事以及企業(yè)的合作伙伴上過課，今天很多聯(lián)想、方正的領(lǐng)導（就不講他們的名字了）都是他的學生。從當時的環(huán)境和接觸的這些人，杜家濱感受到他們希望把自己、國家提升上去的力量，"中國大陸的發(fā)展是一條不會回頭的路，這個決定至少我目前看到?jīng)]有錯。"大學畢業(yè)后曾在臺灣工業(yè)技術(shù)研究院工作的杜家濱，深切感受過80年代日本經(jīng)濟的騰飛、90年代美國的繁榮，而從2000年開始，很明顯地看到中國大陸市場的增長趨勢。

杜家濱引用"離離原上草，一歲一枯榮，野火燒不盡，春風春又生"說，"做任何事情，你本來就要有很強的生命力，你很難預料外面的環(huán)境變化怎么樣，我的任務(wù)就是考慮如何讓思科在中國有比較堅強的生命力面對環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)。"

中國的網(wǎng)絡(luò)"清明上河圖" 　　
<