——長征電器董事長姚國平談公司經(jīng)營與發(fā)展

　　長征電器是在六十年代末根據(jù)國家三線建設(shè)的部署，由上海內(nèi)遷至遵義建成的西南地區(qū)最大的電器生產(chǎn)企業(yè)，也是國家重點建設(shè)的六大電器生產(chǎn)基地之一。由于市場競爭的巨大沖擊和自身體制的限制，長征電器的經(jīng)營也一度面臨困境。2003年，廣西銀河集團有限公司及其關(guān)聯(lián)企業(yè)收購長征電器49.19%的股權(quán)，成為公司第一大股東，實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，并初步完成了資產(chǎn)、市場、人力資源等方面的重組。2003年公司實現(xiàn)扭虧為盈，2004年公司實現(xiàn)銷售收入和利稅增長40％以上，2005年，公司依舊保持了良好的發(fā)展勢頭，前三季度公司主營業(yè)務(wù)收入和利潤同比增長31.86%和23.95%，公司已經(jīng)逐步進入良性循環(huán)的軌道。日前，記者就長征電器的經(jīng)營戰(zhàn)略和未來發(fā)展采訪了公司董事長姚國平先生。
　　
　　記：銀河集團是在長征電器生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境并出現(xiàn)較大虧損的背景下進入的，銀河集團入主長征電器后，對公司進行了資源整合、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場開拓的全面改革，企業(yè)機制得到了全面的轉(zhuǎn)變，盈利能力獲得較大的提升，您能否談?wù)勥@些具體措施？
　　
　　姚：銀河集團在受讓長征電器股權(quán)后，對公司進行了資產(chǎn)重組，投入現(xiàn)金購買了公司的不良資產(chǎn)，同時將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)江蘇銀河機械有限公司82％的股權(quán)按凈資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)讓給長征電器，提升了公司盈利能力。
　　
　　另外，在企業(yè)內(nèi)部也推進了變革，以充分實現(xiàn)資源的優(yōu)化，提升資產(chǎn)盈利能力。這些措施包括：
　　
　　推進管理制度創(chuàng)新，建立有效的激勵與約束機制。2004年公司以產(chǎn)權(quán)變革為契機，積極推進以干部聘任、勞動用工、收入分配為核心的三項制度改革，全面完成了公司國有企業(yè)員工身份置換工作。另外，公司根據(jù)管理流程和生產(chǎn)流程按需設(shè)崗，對人員進行精簡， 2004年末公司員工總?cè)藬?shù)為1840人，比2002年減少35％，有效降低了管理成本。
　　
　　調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，引入事業(yè)部管理機制。以高壓、低壓、成套設(shè)備為龍頭，公司成立了高壓、低壓及成套設(shè)備事業(yè)部，通過調(diào)整強化了公司在生產(chǎn)經(jīng)營上的集中管理，提高了資產(chǎn)的使用效率，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。公司還進一步優(yōu)化了機構(gòu)部門，按需設(shè)崗，實行全員競聘上崗，增設(shè)了審計室、法律事務(wù)室。
　　
　　更新營銷理念，加強營銷管理。加強對新老用戶、設(shè)計院、電力公司等客戶單位的走訪，高壓電器事業(yè)部以重點市場為中心，突破各區(qū)域市場，企業(yè)產(chǎn)品市場占有率逐步回升；低壓事業(yè)部調(diào)整銷售策略，突出高端產(chǎn)品，使MA40產(chǎn)品銷售量有了較大的增長。另外，重新對市場網(wǎng)點進行規(guī)劃和布局，避免市場資源的重復建設(shè)和內(nèi)部競爭，建立了以各地辦事處為基礎(chǔ)的區(qū)域化管理模式，為公司擴大產(chǎn)品銷售量和提升市場占有率奠定了堅實基礎(chǔ)。
　　
　　加快技術(shù)中心的建設(shè)，加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度。公司對CIMS 計算中心進行了技術(shù)改造，實現(xiàn)研制手段的更新?lián)Q代；對原有優(yōu)勢產(chǎn)品變壓器有載/無載調(diào)壓分接開關(guān)、框架式智能斷路器、塑殼斷路器進行了有重點的技術(shù)改造和升級，提高產(chǎn)品技術(shù)先進性，并利用現(xiàn)有的技術(shù)資源，依托銀河集團的技術(shù)支持，大力開發(fā)新產(chǎn)品，培育具有市場核心競爭力的產(chǎn)品。
　　
　　記：公司所處行業(yè)前景如何？
　　
　　姚：公司主要生產(chǎn)500KV及以下電壓等級的高、低壓電器元件及成套電器設(shè)備，產(chǎn)品共有150多個系列、600多個品種，具有年產(chǎn)量300萬件/臺的生產(chǎn)能力�？傮w來說，變壓器分接開關(guān)市場呈現(xiàn)穩(wěn)定增長，低壓電器市場需求不斷增長。隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，未來五年內(nèi)全國裝機投產(chǎn)規(guī)模為19800萬kW，投資規(guī)模大約為12000億元。根據(jù)預測，低壓電器、成套設(shè)備年市場容量200—240億元，變壓器有載分接開關(guān)年市場容量10－15億元。
　　
　　記：公司未來發(fā)展的目標是什么？將有什么投資計劃？
　　
　　姚：長征電器提出了 “十一五”期間企業(yè)發(fā)展的總體目標： 以2005年實現(xiàn)的銷售收入為基數(shù)，保持年增長率不低于15％的水平，力爭至“十一五”末達到或超過年銷售收入10億元水平，資產(chǎn)規(guī)模達到或超過8億元的目標。
　　
　　“十一五”期間，公司將加大產(chǎn)業(yè)投入，在繼續(xù)鞏固和發(fā)展高壓有載分接開關(guān)、框架式斷路器、塑殼斷路器等系列產(chǎn)品優(yōu)勢的同時，加大高壓電器元件產(chǎn)業(yè)投入力度，并逐步帶動相關(guān)成套電器設(shè)備的發(fā)展，進一步改善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮優(yōu)勢，重樹長征形象。到“十一五”末期，將公司發(fā)展成為以電力一次設(shè)備為主，全面提供電力設(shè)備服務(wù)的多元化的企業(yè)，逐步發(fā)展成為西部地區(qū)乃至全國最大、最優(yōu)秀的電力一次開關(guān)設(shè)備供應(yīng)商。
　　
　　公司2006-2010年將自籌資金5000萬元用于新產(chǎn)品開發(fā)投資項目，這些新產(chǎn)品項目包括現(xiàn)有產(chǎn)品的升級或換代產(chǎn)品以及中高壓元件及成套方面發(fā)展的產(chǎn)品。
　　
　　另外，為了擺脫地域的限制，公司還將在華東地區(qū)投資組建銷售中心和研發(fā)中心，這主要是有以下考慮：一是利用華東地區(qū)的人力資源，招聘高水平的設(shè)計開發(fā)和銷售人員；從公司總部抽調(diào)管理和生產(chǎn)裝配人員約70人，實現(xiàn)遵義總部與華東地區(qū)公司員工的交流機制，逐步改變故步自封的意識，建立起以市場為導向的組織。二是利用華東地區(qū)特別是溫州柳市廉價的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，集中采購和總裝ME、MA60、MB30Z低壓電器產(chǎn)品，降低產(chǎn)品成本。三是利用競爭對手主要集中在華東地區(qū)，顧客需求信息和競爭對手信息充足而及時，有效地展開市場營銷活動，提升長征電器品牌知名度，為公司長遠發(fā)展提供保障。
　　
　　記：公司在市場拓展方面，將有哪些計劃和具體措施？
　　
　　姚：“十一五”期間，公司將全面加強市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，打造企業(yè)自己的營銷平臺，針對競爭對手和客戶關(guān)系制定有效的營銷策略，在全國較大的城市和片區(qū)設(shè)立銷售辦事處，建立與國家電網(wǎng)公司、省地州電力局、同行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在營銷結(jié)構(gòu)上，銷售工作重點逐步向高壓元件傾斜，逐步提高公司高壓電器元件的銷售比例，形成以高壓元件為主、低壓電器元件為輔、拉動成套電器設(shè)備銷售的格局。在公司市場管理方面，加強對片區(qū)營銷網(wǎng)點、分銷商、代理商的發(fā)展、監(jiān)督管理及服務(wù)工作，健全公司低壓電器元件、成套電器設(shè)備等產(chǎn)品的分銷渠道。
　　
　　公司還將加大對越南、柬埔寨、印度尼西亞、新加坡、巴基斯坦、印度等東南亞國家市場的調(diào)研與了解，拓展公司產(chǎn)品